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如何做好新零售?这篇文章彻底讲透了

如何做好新零售?这篇文章彻底讲透了-1

  • 文/刘翌

2016年10月13日,阿里巴巴集团董事局主席马云在云栖大会上的演讲,让大家记住了 “新五通一平”(新零售、新制造、新金融、新技术和新资源)。马云提到,纯电商时代很快会结束,未来十年、二十年,只有新零售这一说,线上线下和物流必须结合在一起,才能诞生真正的新零售。

马云在2017年4月2日的IT领袖峰会再次提及新零售。他说,电子商务在未来五年内依旧高速增长,但是我们要思考十年以后会怎么样。十年以后,纯电商会很艰难,线下零售也会很艰难,所以新零售实际上要把线上线下物流整合一起思考,以后的零售不是思考学会怎么卖东西,而是学会怎么服务好你的客户。传统零售各种各样的促销,想的任何方法,就是怎么卖东西。所以,从卖东西走向服务别人,是巨大的变革。

对新零售的解读,我个人比较推荐的是阿里巴巴前CEO,现嘉御基金合伙人卫哲的解读。下面就来谈谈卫哲先生分享的精彩观点,带领大家更本质地理解新零售。

 

01、传统零售VS新零售

传统零售是经营产品的时代。以前在百安居,假如去年卖了5千套橱柜,今年争取卖6千套橱柜,一切都是经营产品。不是说我们当时不想经营人,但消费者离开门店就失联了。百安居这样的建材超市还好,因为我们有送货,大概知道地址。其他消费品,出门以后再也没有联络了。

新零售最大的背景是从互联网走向移动互联网,从人机分离走向了人机合一。手机像我们的器官一样,随时随地都带在身上。消费者带着手机来你的消费场所。你抓住消费者手机,传统零售两个问题都能解决:

  • 你不会跟他失联了;
  • 你知道他是谁。

与传统零售相比,新零售应该在什么地方发挥优势呢?新零售要解决传统零售两个问题:

  • 让传统零售人效,人均产出大幅度上升;
  • 让每平米产出大幅度上升。所以新零售场景的人效一定远远高于传统零售的人效。

人效,即每个人能做多少事。赋能员工,本质上要体现在他的人效上,一个人能够服务多少客户,一年能够产生多少营业额。

电子商务的人效很高,因此,新零售的业态能够在电商的两个软肋上取得突破,同时解决掉传统零售的两个死穴,新零售的效率就应该成倍高于传统零售,也优于电子商务。

人效必须高于传统零售,但是可以低于电子商务;获客成本要远远低于电子商务,物流成本要远远低于电子商务,而坪效又成倍优于传统零售。当这个效率达到,新零售效率就起来了。

 

02、怎么做好新零售

对于怎么做好新零售这个问题,卫哲先生给出了自己的方法论。

下面我们就来具体谈谈卫哲先生的这套方法论。

01、四个起来

之前我们提到过“四个起来”,即现场用户体验拉起来、电子会员体系建起来、虚拟大店搭起来、供应链电商化通起来,这四个起来顺序不能错。

1. 现场用户体验拉起来

以服装为例,服装线下实体店的退货率是1%-2%,线上是30%。说明服装的体验很重要。核心因素就是因为在线下实体店有试衣间。客户在线下试衣间里试完衣服后,现场体验感和满足感都会很强。如果要增强试衣的效果,可以在试衣间里调节镜子的摆放,灯光的布置,以及脱下衣服的悬挂方式等。这些都有助于直接提升客户的满意度。所以,试衣间是服装行业提升客户体验的重要窗口。

以便利店为例,我们发现在便利店里增加一个热食区,让消费者能够在热食区吃一些东西,而很多便利店热食区的销售额,已经占到门店销售额的3成以上。这样,电商就拿我没办法,这就是现场的用户体验拉起来,这是新零售的第一位。

2. 电子会员体系建起来

界定电子会员的标准很简单:顾客离开你的店是不是还能够跟你互动。能互动的是电子会员,不能互动的是死会员。 只有真正的经营人、电子会员才有可能做到从B2C变成C2B。什么是C2B呢,就是公司会员部先说话,商品部后说话,订单采购销售都是围绕人围绕客户来转。

其次是会员体验的问题。其核心就是如何设置付费的会员体系。我们发现,免费的会员体系一直推不起来。其中一个很重要的原因是店员没有动力。而付费会员卡,每卖一张卡,给员工一部分提成,员工就有了推卡的动力。而免费不仅没法激励店员,还无法考核,所以很多免费的会员体系都做得不好。

那么消费者为什么愿意付会员费呢?这里就要提到会员部的构成,里面有会员开发部、会员经营部、会员权益部。会员权益部就是让会员愿意付开卡会员费的部门。会员权益部第一个考虑的是开卡权益,要让消费者觉得交了会员费下去当场就能赚回来。第二步叫一年内持续经营的权益设计,争取让他的会员费钱一年再拿个三四百块钱的好处,他第二年就会续了。

3. 虚拟大店搭起来

原来的零售受到场地限制,不能卖所有的产品,而虚拟店就相当于一个全品类的货架。而这个虚拟店不是开给客户的,而是开给自己员工的,理论上每一个员工有一个微店,他能够在上面卖其他公司允许他卖的商品,即虚拟大店搭起来。

比如说,我们可以让电子会员能够进入网上虚拟大店,线上只卖两样东西,一是店里不卖的,二是大包装。便利店卖水一瓶一瓶卖,线上就一箱一箱卖,价格可以压得很低,因为没有获客成本,另外,鼓励客户到店自提,还省下了物流成本,而且会员费还有赚。

当虚拟大店没有了刚性的获客成本,也没有刚性的物流成本,就有机会挑战电商20%的加价率。通过电子会员体系,能统计出月活用户,然后有针对性地找出核心用户并加以经营。这些用户如果不能都来线下复购,那就鼓励他们去线上虚拟店购物。

4. 供应链电商化通起来

以江南布衣为例,服装行业缺色缺码掉了多少库存你是不知道的,每年因为库存导致的损失是多少也不知道。

如何实现零库存店呢?因为现在很少有消费者当天买完衣服当天就穿的,于是江南布衣采取了一个策略,在所有门店都放全色全码,提供超大试衣间服务,让消费者试每一件衣服,但消费者只能在店里下单,货品由总仓发货寄出,通常第二天就到了。那么这就叫供应链电商化通起来,彻底解决你原来不清楚第一线货物的积压情况。如果每个店多压几件衣服,几千个店每年的库存损耗多大?库存周转会影响多少?

 

02、四个在线

在四个起来的基础上,传统企业拥抱互联网,从四个“在线”做起。这四个在线的顺序是员工在线—产品在线—客户在线—管理在线。大部分企业做不到的原因是员工在线没有做到。而最容易做的就是产品在线,但是,光是把产品放到线上没有任何意义。

无论是新零售企业还是传统企业,我们真的要拥抱互联网,就得从这四个在线做起。

1. 员工在线

最重要的一件事,员工先在线。人机合一不仅是消费者人机合一,每个员工也是人机合一。当年在PC时代零售行业人机分离,不可能为每个营业员配台电脑,无法要求他在商店服务走动过程中随时开电脑。但是今天每个员工口袋里面也有一部手机,所以员工也实现了人机合一。今天很多团队没有实现人机合一,或者说没有利用好人机合一。如果企业没有让员工在线第一步到位,剩下的几个在线都很难落实下去。

2. 产品在线

产品在线:一定有比传统零售更丰富的产品,更低的加价率,实现更省。

产品在线指的是打理产品的是人,为每个员工开了一个巨大无比的微店。

3. 客户在线

如何实现客户在线?客户是被两样东西粘住。首先是人拉人,员工把客户给粘住了,二是人对人变成社交,要靠好的商品粘住客户。客户在线是结果,客户在线不是过程。

当没有员工在线,没有实现产品在线之前,客户在线这件事情不可能实现的。客户上来是要有员工服务,而不是冷冰冰的公司服务。客户上来是要有理由,理由是有好的产品等着,才愿意在线。

4. 管理在线

管理在线永远是服务和监督。服务是什么?今天流行一个词叫赋能,服务就是赋能员工,让员工通过公司的管理在线能力得到大幅度提高。

客户行为数据记录完以后,公司有义务为不同类型的客户建模型。大数据使用中间有一个非常重要的过程建模,公司建模到了员工这个层面,如果有500个客户服务,公司根据不同的模型,对500个客户和1000个客户进行分类。分类完以后,根据不同客户的模型,几千、几万的商品就能够精准化对应给需要的消费者。

公司如果有很好的产品和知识库,自动连接到每个员工和每个客户。客户问什么问题,员工都能够从公司知识库中给予回答。所以赋能给员工:

  • 给他建立客户建模,客户管理工具。
  • 给他更多的知识赋能,技能赋能,让他减轻原来对知识的记忆和了解这种要求。

当然管理在线除了服务赋能,也必须有监督。比如说客户跟员工所有的对话交流记录,公司是可查的,防止他说过分的话,卖不应该卖的东西。有这样的监督管理在线公司无论是线下还是线上,新零售品牌才能得以维护。

这种管理在线反而比以前零售一直用的督导要好。现在等于有一个网络督导,把网络督导的功能植入到公司的管理在线里面去。督导原来做什么这个网络上的管理在线就要在其中实现这样的功能。应该说,新零售管理督导也比传统零售更高效。原来叫抽样,新零售叫全样本、全数据,原来的服务标准、管理标准都得到大幅度提高。

  • 作者:刘翌,机械工业出版社。前微信国际团队高管力作,辅导200+上市公司落地私域流量池经验总结,3大系统、4大步骤、7个在线教你从0到1玩转私域流量。

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