新零售,变了

从前,我们强调电商化,更多的是让零售服务于电商,由此电商吸纳了很多零售的资源。而现在,进入了新一轮的创新,比的是电商如何服务于零售的能力,即智慧零售。

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如何利用智慧零售打通全渠道?

在与腾讯合作智慧零售合作中,6年来我们经历了不同的阶段。

我们主要做了这些事:

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1、 门店货品数字化

2014年微信诞生了一个新产品——”微信支付”。当时我们就看到了商机。

由于门店面积有限,经常有缺号断码的情况。不管是调货还是之后快递,都有很大的跑单几率,为了解决这个问题,我们在所有产品的吊牌上都印制了一个二维码。每当出现这样的情况,顾客就可以扫描吊牌上的二维码,就可以在线上买到所有的颜色和尺码。

一个看似不起眼的场景,从2014年开始,逐年给我们带来将近数亿的销售增量。同时为我们积攒了将近数百万的微信公众号的粉丝。

好景不长,销售额到2016年的时候就遇到了瓶颈,不再增加了。

数据显示用户绝大多数的交易都是在店的一次性交易。我们相信瓶颈的突破口就在于离店营销。

2、 门店服务数字化

基于这个判断,2016年的6月我们开启了一个新的旅程。

我们做了门店服务的数字化,希望能够让零售插上电商的翅膀,不再受时间、空间和货品的限制,同时做自己的数字广告。

第一次尝试

2016年6月我们开启了一个”微客服”的新项目,一个基于微信公众号的解决方案,希望通过微客服把顾客从线上再引导回线下。

想法很美好,但在实操中遇到了障碍。由于顾客需要关注公众号然后注册会员,员工只能在用户联系他的48小时之后,才能够联系顾客,这大大阻碍了后续上新以及活动的推广。

微信系统的限制,使我们2017年失败了。

第二次尝试

当我们意识到无法改变微信时,决定另谋他路,这一次我们将目光投向了小程序。

2018年3月15日,WeMall上线了。

社交电商WeMall以导购为中心,将天猫旗舰店复制到微信内,使每一个导购都拥有一个微信内自己的旗舰店。

我们设置了4个编辑、6个设计、10个运营,负责为全国数万名的导购提供优质的内容。导购再利用这些内容去服务社交网络里的顾客。

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WeMall的使用有四个场景:

第一、一对一地维护离店顾客。

第二、通过朋友圈一对多地维护离店顾客。

第三、具有很强的社交属性。假如你的朋友看上了你购买的这件衣服,那么导购就可以做一张WeMall的卡片,通过小程序转发给你,然后你转给你的朋友。当你的朋友下单了之后,这笔销售仍然会计在这个导购的名下。

第四、一次性绑定终生有效。我们会给每一个员工配一个参数的二维码,当顾客扫完这个二维码之后,就跟导购做了一次性的绑定。以后顾客在线上小程序上的所有交易,都会自动地算到这个导购的名下。

这种去中心化的流量模式,是和平台电商最大的差别。换句话说,不依靠于别人获得流量,完全依靠自己运营、经营顾客,带来自己的流量,在门店完成转化。第三次尝试

海底捞的服务非常出名。我们观察后,总结了两个原因:一,员工的权限非常大,甚至有免单的权限;二,员工激励非常到位。

带着这样的理解,我们开发了WeMember。

它有两个功能。第一,会员触达的权利和权益发放的权力去中心化。让每一个个体、每一个员工都能触达会员,都能够发放权益。

第二,激励。我们为员工打造了一套积分商城。员工可以用积分兑换实物礼品,也可以兑换跟品牌VP共进一次午餐。

上线半年的时间,通过触达权力的去中心化,WeMember带来了数千万的销售。

如何解决解决员工离职把顾客带走的问题

这一模式也面临一个问题,员工离职是不是就把客户带走了?

为此,我们又做了一个新的项目,叫作WePhone。

我们为每个门店配了一个iPad以及公司的SIM卡,再提供以公司名义注册的SIM卡,这些SIM卡注册的微信全部都归公司所有。而在这个微信上,会同时跑着WeMall和WeMember两个小程序。这样就解决了员工离职的问题。

3、 门店顾客数字化

首先我们会在门店放一个有微信的二维码台卡。每一个员工还会有一个二维码胸牌。在手机上、在WeMall上也能调出自己的二维码。当顾客去扫描这个二维码并开通会员之后,所有的数据就会流入企业的数据管理平台当中。

通过扫码入会的会员购买率,是过去只通过手机号入会的两倍。当只有手机的时候,只能通过短信触达会员,而每条短信只能放70字,还有一部分的短链,但现如今大家很少会看短信,更不用说点击短信中的链接了。

用户关注微信服务号,我们的曝光频次就会提升。因为一个月有四次机会能够免费触达顾客。同时每次触达的内容,比短信要更丰富、更友好,所以转化率会有所提升。

4、 门店场所数字化

在前年,我们跟腾讯云合作了腾讯的优Mall的项目。

这个项目在屋顶上加设了十几个摄像头,然后通过人脸识别的方式去识别门店的客流,以及用户画像,同时生成门店的热力图。

它能够帮你分析,在门店内哪里客流是最集中的。比如这个例子:

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之前在这个红色区域的位置里是客流最集中的位置,但我们并不知道,并且在这儿的展示和陈列不是最好的。通过发现这个问题之后,我们对它的陈列和搭配进行了一次整改。

优mall使得我们能够在人流最集中的地方,给顾客最好的展示。

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智慧零售的未来

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我相信未来的零售模式将是:既能够在线上给顾客提供服务和销售,同时也更有能力将顾客引回门店,从而产生真正的闭环。

京东、天猫、拼多多、小红书、抖音、快手等平台,特点都是公域属性大于私域,但是流量足够大、人足够多。

相比起来,微信的特点是私域属性大于公域,虽然流量不大、人不多,但黏性比较大。品牌的未来,就是两手都要抓、两手都要硬,然后在两者之间用运营加技术的手段进行打通。

最后,关于智慧零售的团队建设,有4个技巧我可以分享给大家:

1、智慧零售团队要做一只变色龙

智慧零售,操盘手要像李小龙形容的水一样,在不同的环境下改变适应自己。电商有很多好的内容、创意,以及电商的系统,而智慧零售的团队都能够使用。

那么智慧零售就要在这基础之上再增加自己的产品、数据和运营,提供整包的服务给线下的零售。零售的团队再基于自己的客流、导购、以及线下的体验,用整个智慧零售提供的解决方案,来完成线上的转型。

在这当中,智慧零售团队要做一只变色龙,见电商说“电商话”,见零售说“零售话”。要做一个成功的二道贩子,把电商的能力整合之后输出给零售。

2、要有“孙子”心态

心态很重要,往往做新零售的人出身于电商、互联网或者咨询公司,由于自身的优越感,非常容易俯视零售,觉得我在上、零售在下,我要拉你一把。

这个时候就会觉得,别人必须按照你说的做,但这种都是爷爷心态,很难成功。

我们仍然要认识到中国经济里边有80%还是线下支撑着,对于绝大多数公司来讲也是如此。零售赚的利润占一个公司的大头。所以新零售的团队,最好是仰视之前的传统零售,然后从下面推一把,这种叫做孙子心态。但是孙子也是一个有智慧的人,我认为这种模式成功的概率更大。

3、团队不用大,但要以小博大,找到自己的杠杆

在绫致,新零售运营有40人、市场有5人、PMO有5人、开发有30人,总共只有80人。相比之下,相比上千的电商,和上万的零售团队,算是一个很小的组织。

而小团队取胜的秘诀,就是“给我一个支点,我能撬起整个地球”。每个人都要找到自己的杠杆。

在这个过程中,最重要的就是“占别人的便宜”,不要一切自己都从头开始。要想尽办法占用别人现有的成功和资源,在这些基础之上,长出一些新的东西来。只有团队足够小,才会逼着你去搜索一切可能当前可用的资源,否则团队一大,就会变得觉得自己什么都能做,反而忽视了现有的宝贵资源。

就比如,公司为了支撑零售的生意,支撑实体店的运营,需要有买手、设计、工厂、仓库、市场等各种各样的职能部门。那么电商在这基础之上,只需要解决电商相关的系统、内容、运营、客服等就能够取得在平台上的成功。

同样,小程序的成功也没有什么了不起,实体店提供了导购、提供了客流、提供了初步的体验。电商提供了商品详情页、有吸引力的内容、以及各种配套的电商和操作系统。在此基础之上你再叠加一些CDP、一些社交的中台,小程序才能做得很好。

所以成功的捷径就是找到你的杠杆,最大限度地占别人的便宜。

4、别太关注软件工具

往往一流的工具,干出来的都是二三流的结果。

软件工具不重要,重要的是找到那个操盘手。比如说,在大街上拿着最大的照相机的那一个,不见得就是照相最好的。真正的大师哪怕是用手机照样可以拍出经典之作。

前有陈可辛用iPhone10拍的电影《3分钟》,后有西奥多·梅尔菲用iPhone11拍了电影《女儿》。所以背后的差距实际上是人。

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我经常把微信比作成为一个赛道,这个赛道每个人都可以上来。而汽车就是软件,就是你的工具,软件是不缺的、是没有稀缺性的,真正缺的是好的车手,好的操盘手,市场上好的汽车永远都会多于好的车手,同时成功也需要一个强有力的运营的团队去支撑着你每分钟的比赛可以顺利地进行下去。

同时,你还需要一个靠谱的教练。靠谱的教练一定是自己带过兵、自己打过仗,趟过坑、拿过奖的教练。

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